Skip to content
Главная | Управление процессом реорганизации предприятия

Управление процессом реорганизации предприятия

Удивительно, но факт! В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно:

Более того, может выяснится, что и в бухгалтерии нет сотрудника, отвечающего за прием и учет документации. В общем — разрыв, это когда не понятно, кто отправляет и кто получает.

Многие процессы протекают через разные орг единицы, и чтобы это работало эффективно, вместе с потоком работ и промежуточными продуктами, должна передаваться ответственность.

Удивительно, но факт! В такой ситуации, процесс приготовления не только приносит удовольствие, но и правда напоминает волшебство — все понятно и находится на своих местах, а значит играючи вступает в действие, появляясь в ваших умелых руках.

При этом важно понимать, что, если звено приняло что-то, оно приняло и ответственность. Это задает определенные требования к входному контролю. Сложное — понять и зафиксировать как должна выглядеть структура процессов Как я сказал выше — понять, что не так, в общем-то, просто.

А вот понять, как должно быть — это задачка посложнее. С одной стороны — если рассуждать на относительно высоком уровне, то все просто.

Удивительно, но факт! При преобразовании к новому юридическому лицу переходит весь объём прав и обязанностей старого юридического лица.

Просто должно быть эффективно хорошо, красиво, волшебно. Строго говоря — необходимо учитывать ограничения. Но общие рекомендации таковы: Структура процессов должна быть всем понятна. Смысл деления процессов на основные, вспомогательные и процессы управления, также должен быть прозрачен. Каждый должен знать, какова цепочка процессов, позволяющая производить продукт и получать деньги — цепочка основных процессов.

Подразделения, занятые в ключевых процессах, должны заниматься только ими — никаких размытых границ, дополнительной нагрузки и т. Участие каждой орг единицы в каждом бизнес процессе должно быть кристально понятно.

Удивительно, но факт! Часто ли у вас все происходит именно так?

Организационная иерархия не должна противоречить процессной. Не должно быть ситуаций, когда, к примеру, директор по HR, имеет влияние на производственные процессы, а коммерческой директор заносит карточки товаров в 1С.

Коммуникации между участниками процессов, должны соответствовать потребностям процессов и возможностям коммуникаций в иерархической структуре. Не должно быть коллективной или размытой ответственности за процессы.

Помните — идеальный вариант, это когда границы бизнес процесса, соответствуют границам организационной единицы, его выполняющим. Все структуры должны соответствовать целям, стратегии и культуре компании.

То, что вы запланировали на бумаге, должно быть реализуемо. Соотношение процессной и организационной структур должно быть зафиксировано и доступно для всех сотрудников компании.

Процессно ориентированная организационная структура 6. Структура процессов, как вы понимаете, приоритетна, так как именно она, отражает то, как делаются дела в компании. Поэтому, основные усилия по синхронизации структур, будут направлены на организационную составляющую. Чтобы структура бизнес процессов и организационная структура соответствовали друг другу, понадобится изменить несколько вещей. Состав организационной структуры — могут появиться или исчезнуть отделы и должности Количество уровней управления — оно может и уменьшится и увеличиться.

Организационную иерархию — может измениться подчиненность Функционал структурных организационных единиц и должностей Функционал конкретных сотрудников — чаще всего это касается руководителей высшего звена Ответственность — в основном будет касаться управленческого состава. Но чтобы изменить орг структуру, вам точно понадобится: Выпустить положения о структурных организационных единицах департаментах отделах и т.

Удивительно, но факт! Наоборот — это очень сложно.

Выпустить должностные инструкции, где помимо функций, будет указано соответствие функций процессам и их продуктам результатам деятельности. Обязательно необходимо указать ответственность и полномочия должности по каждому процессу.

Да, кстати, инструкция должна содержать перечень ролей во всех процессах, в которых должность принимает участие. Однако поскольку большинство товаров, таких, как промышленное оборудование или автомобили, нуждаются в тщательной разработке в зависимости от запросов потребителя, предприятию следует научиться предугадывать рыночный спрос. Для этого на предприятии создается отдел маркетинга, который проводит анализ рынка путем изучения покупательских предпочтений тех или иных товаров.

Благодаря такому исследованию предприятие получает более четкое представление о том, что именно ему следует производить.

Удивительно, но факт! В результате такого объединения организация-должник теряет свой самостоятельный статус.

Важную роль в удовлетворении покупательского спроса играет обеспечение нормального функционирования системы гарантийного и иного обслуживания по ремонту вышедшего из строя оборудования и внутреннего технического контроля для сокращения объема брака. В последние десятилетия успех на рынке потребительских товаров во многом объясняется повышением внимания к контролю качества и обслуживанию клиентов. В ходе перестройки предприятий многим из них целесообразно специализироваться на выпуске конкретного вида продукции.

В рыночной экономике каждой фирме проще специализироваться на выпуске небольшого ассортимента товаров, а в остальном - довериться рынку, который поможет приобрести необходимые товары у других фирм.

MANAGING REORGANISATION OF ENERGY SECTOR ENTERPRISES: BACKGROUNDS AND CONSEQUENCES ANALYSIS

Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие - не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: Новые идеи нередко возникают на низшем уровне производственной структуры, генерируются рабочими или руководителями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. Отдельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления.

Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ намечаемые меры , этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер.

Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно.

1. Кто в игре? Организационные единицы и структура

Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: При регистрации изменений происходит замена всех учредителей и генерального директора, в результате чего по всем вопросам государственные органы должны будут обращаться к новым представителям уже не Вашей компании. Главной положительной стороной "ликвидации" в виде регистрации изменений является - скорость "избавления" от уже не нужного бизнеса не больше недели и значительная дешевизна данной процедуры до руб.

Отрицательная сторона - правопреемство новой фирмой прав и обязанностей от ликвидированной фирмы при реорганизации, в результате чего часть требований могут быть выставлены новообразованной фирме.

При реорганизации происходит слияние двух или более юридических лиц, в результате которого они ликвидируются официально и создается одна новая фирма. Было обеспечено надежное и устойчивое снабжение населения электрической и тепловой энергией при полном отсутствии государственного финансирования и в условиях высоких темпов инфляции и острого кризиса неплатежей.

В результате реформы сохранились технологические основы, а также были созданы структурные предпосылки к формированию и развитию федерального оптового рынка электроэнергии.

Реорганизация бизнес процессов – инструкция по применению

В результате реформы структура отрасли поменялась также и в функционально-целевом плане: В результате видоизмененной структуры электроэнергетической отрасли функционально разделенные компании генерирующие, сбытовые и ремонтные перешли в частное управление и смогли конкурировать друг с другом. Одновременно с этим, естественно-монопольные компании наоборот находились под усиленным государственным контролем.

Были созданы условия для формирования конкурентного рынка электроэнергии, на котором цены устанавливаются под воздействием спроса и предложения, а не регулируются государством. Преимуществом такого рынка сразу стало снижение издержек его участников, которые активно конкурировали между собой.

Обобщенные итоги первоначального этапа реорганизации предприятий энергетического сектора РФ представлены на рис. Однако продолжающиеся реформы привели не к консолидации отрасли, а к дальнейшей ее дезинтеграции. Причиной этого было то, что начатые реформы энергетического сектора привели к росту государственного регулирования одних отраслей нефтегазовая промышленность , при одновременном его уменьшении в других отраслях электроэнергетика.

Однако в этот период возросла роль государственных компаний, но осталась нерешенной проблема их управления и эффективного развития, что и обусловило необходимость проведения второго этапа реформ, сутью которого была жесткая вертикаль- ная дезинтеграция, а также запрет совмещения естественно-монопольных видов деятельности с потенциально конкурентными.

Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Проанализировав данные, описывающие параметры кадровых процессов, мы можем с некоторой долей вероятности идентифицировать тип кадровых процессов и спрогнозировать тенденцию развития кадрового потенциала. В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает тип кадрового процесса организации, мы можем предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации. Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: Оценка кадрового потенциала предполагает: Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель.



Читайте также

  • Как поменять свидетельство о праве наследства поменять